Connaissez-vous des gens qui ont commencé un régime et qui ont craqué sur une tablette de chocolat au bout de 15 jours ? D’autres résolus à faire du sport et dont la carte d’abonnement au club du quartier est oubliée au fond d’un sac ? Oui, les bonnes résolutions du 1er janvier, nous en avons tous pris… Et bien pour la transformation des organisations, c’est la même chose. On y croit fort au début, on est super motivé. Et puis, peu à peu…
La transformation managériale ne doit pas être une bonne résolution de plus !
La perspective d’avoir de nouveaux outils pour nous permettre de gagner en performance et en qualité de vie professionnelle, peut être un superbe moteur de changement; à l’inverse, décevoir des attentes de changement peut se révéler un frein très puissant à l’avenir pour toute nouvelle tentative d’innovation. Il ne faut pas promettre à ses collaborateurs que les choses vont changer si ce n’est pas réellement le cas. Nous avons tous déjà été déçus et démotivés par une expérience de changement ratée.
Quelles sont les solutions pour maintenir une dynamique de transformation dans la durée ?
C’est la question récurrente des organisations tentées de faire le grand – ou petit pas – vers une transformation. Il n’y a pas de solution miracle, mais une volonté sans cesse renouvelée, une intention et un cap à garder collectivement! C’est un point sur lequel nous travaillons dans tous nos accompagnements. Dans cette série d’articles, nous vous proposons des retours d’expérience d’organisations, d’équipes ou de personnes impliquées dans des périodes de transition, de l’ensemble de la ligne managériale au comité de direction.
La première condition de réussite : travailler sur de vrais grands projets complexes
C’est une idée captée lors des Rencontres Internationales de la Transformation (RIT) organisées par l’ESSEC en septembre 2019. Frédéric Daubié, fondateur du Business Lab d’Air Liquide, y a présenté la stratégie d’innovation de l’entreprise. Selon lui, pour développer et implanter de réelles pratiques collaboratives bien implantées dans la culture de l’organisation, il faut commencer par des projets réellement complexes, c’est à dire qui impliquent au moins 12 parties prenantes différentes, internes ou externes. Pourquoi ? Principalement pour deux raisons.
Pour l’effet Wahoo! du résultat de l’intelligence collective
Parce que c’est dans ces situations que chacun peut mesurer le réel impact des outils et des méthodes de l’intelligence collective. Les participants et les commanditaires se rendent alors compte de l’intérêt immense de ces pratiques alternatives parce que :
- un atelier sur la vision permet d’aligner les intentions, favorise l’engagement et réduit les risques de conflits.
- des ateliers de créativité donnent à chacun l’occasion d’exprimer des idées pour des résultats souvent bluffants
- des outils de co-décision et de co-construction rendent possible la mise en marche rapide de projets complexes, bien plus efficaces que les outils traditionnels
Pour l’effet “se jeter dans la piscine pour apprendre à nager”
La deuxième raison qui explique que les projets complexes sont un très bon terrain de jeu pour mettre en place de nouvelles méthodes de travail est le réalisme forcé de la situation. Ici, pas de simulation, pas de “ce n’est pas grave si ça plante”. On ne fait pas “joujou” avec des post-it pour le fun, on ne bricole pas avec des feutres, on ne perd pas de temps à se connaître lors d’un ice-breaker douteux. On travaille, pour de vrai !
Notre avis sur ces observations : les premiers ateliers de formation et d’expérimentation des méthodes d’intelligence collective et de facilitation doivent être, le plus souvent possible, construits autour de problématiques réelles de l’organisation. On travaille, on ne fait pas semblant, même si c’est – souvent – dans la bonne humeur !
Et vous, pensez-vous qu’il vaut mieux commencer en se jetant dans le grand bain, ou bien tester sur des projets avec des enjeux de faible importance ?
